积极拥抱新零售成为注重消费体验业态的发展方向：开云平台登录入口网页

从2016年到现在，新零售探索了两年多。无论是类似于Box Horse的新业态，还是不受电商影响的商店、餐厅，还是更注重消费体验的百货商场，都在亲吻新零售。凭借阿里和腾讯的两大优势，零售企业实体店的划分已经基本完成。

由于线下实体场景难以无限复制，空间有限，使用集中化和深度整合的阿里在未来的长期探索中会继续主动出击。腾讯必须推出一项新战略，以增强其在零售领域的吸引力。

最早实施新零售的阿里，前期并没有太大优势。相反，腾讯因为大股东比例低，参与度小，吸引了零售商更多的关注。

如今，在寻找新的零售区域时，双方之间的烟味渐渐骑到了侍郎身上。然而，经过三年的扩张和探索，尤其是当它表明腾讯将把更多的精力投入到云计算占多数的toB业务时，腾讯分散化的新零售已经流泪很久了。

2019年将是零售业乃至整个商业世界数字化转型最重要的时期。在新零售领域影响深远的阿里和腾讯，会错过这个变化，很有可能今年双方都不会在更好的领域反击。

01新零售寻求传统零售企业和互联网，谁能引领新一轮零售革命？如果这个问题在两年前被误解了，那么两年后就已经很清楚了：新零售的本质是对零售本身的突破，互联网的导向已经接近传统零售企业的导向。截至今天，所有传统零售都在进行改革，我指出，物美之所以重新走在前列，是因为它有了自己的APP，这就是今天所有零售转型和新零售的区别。前不久，在阿里和清华经管学院举办的思想论坛上，在与物美创始人张文忠的现场对话中，Box创始人后羿马先生(市场需求面积：25-5000平方米，已入驻74家商场，今年计划进入90家)盛赞物美新零售。在所有传统零售业亲吻新零售业的变革中，物美无疑是最前沿的，也是其中的典型代表。

但这并不意味着物美可以在新零售改革的道路上坐以待毙，放松身心，它面临着和大多数传统零售企业一样的困境。就连张文忠自己也坦言：要去，挑战挺大的；自己去打蜡要花很多钱。然而，理解张文忠的情感并不难。罗振宇在2017年跨年致辞时说：新零售的本质是想尽一切办法全方位提高效率，没有死角。

换句话说，新零售是一场新的效率战争。从互联网，大数据到人工智能，从线上电商到线下店铺等等。不会被充分调动和整合，并将打一场效率战争。但是这场全新的效率大战对于传统零售业来说并没有优势。

多点合作伙伴刘桂海曾经说过：以前对于传统零售商来说，竞争对手主要是3公里左右的店铺，只要恢复了这方面的优势，就能很好的生存下去。然而，电子商务的业务面向全国市场，已经打破时空，成为仅次于传统零售商的竞争对手。因为传统零售业仍然以线上发展为主，也使得原有的电商业务难以构建新的零售转型，线上线下连接。在推出阿里深恋之前，高辛围绕飞牛网独立经营电商三年多，烧钱10多亿，最后惨淡收场。

沃尔玛也在独立国家尝试过电商业务，但几年过去了，依然没有脱离烧钱赔钱的状态。最后，沃尔玛不得不将其全资拥有的1号店出售给JD.COM。另一家家乐福，自己的电商平台起步比较晚，还在毅然挣扎，但项目进度也很慢，还没有建成所有实体店终端。

物美目前的情况似乎比这些公司要好。虽然也指出在资金和业务上并不依赖巨头，但在转型过程中面临购物体验差、业务不合格等一系列问题时也很迷茫。网上偶尔会有消费者站出来吐槽物美。

前阵子有个活动，剩下的200发了100。今天打算花300。

我结账的时候告诉他，基本上我卖的所有产品都不在这个活动里。我就想问问，为什么我扣200的时候不告诉他我有的产品没有参与？会员卡制作和多点混合在一起。

如果你没有更多的积分，你就不能使用会员卡。即使你有更多的积分，也不能固定的消耗几个物品。

这太坑了.前两天有个活动50元减半99。下单真的很贵，然后还是没有储物。晚上8点，一个电话说我缺货，让我暂停新订单。新订单下达后，它显示了第14个仓库。

到现在不仅被没收报废，还丢了一个电话.类似的声音并不少见。02你说的新零售是什么，零售业在需要叫新零售之前又会发生什么变化？马云在2016年云起会议上明确提出“新零售”这一概念后，他也遭受了互联网在中国刚刚兴起时的失望。

很多人不明白这是什么，以至于大多数人把它当成噱头。往往嘴上拒绝，心里却只有责备。直到盒子马宪生出来，一夜之间，所有人都突然相信了马云新零售的话。

而未来两年，它的发展速度是惊人的。慢到什么程度？对于大多在线的电商巨头的追逐，JD.COM和苏宁并没有马上提出类似的概念词，也没有卖出类似于博克斯马先生模式的JD.COM 7 fresh和苏宁苏先生。都说还在这个圈子里混。

零售行业，多为线下，如超市、百货公司、便利店等。也在争相试水。

无人货架、无人餐厅、无人售货机如雨后春笋般涌现，就连OTA领域也偶尔跳出来蹭新的零售店。但所有参与新零售转型的玩家都经历了2017年的staking和2018年的缓慢扩张和递归，无一例外都遇到了各种各样的困难。如果说自建电商平台是高辛、沃尔玛等零售企业改革的障碍，那么以立白为代表的品牌未能建立自己的电商平台就是他们的障碍，听起来可能截然相反。

李白自成立以来就采取了特殊的营销模式。也就是说每个地方都找经销商，拒绝在批发市场卖。

搬出去租仓库买车后，要送下去。25年前，他们的车是通过独家经销商送到大中小商店的。立白成立的时候，由于资金原因，建不起工厂，也没有钱拿信用，就开始做代工，给独家经销商独家销售一个地区的权利，盈利，但前提是必须货到付款。

用立白创始人陈凯旋的话来说，这20年来，我们做生意没有资本，也没有协助代工厂买广告。也正是因为这种模式，现在国内洗衣粉和洗涤液的销量都是第一。

然而，当新的零售改革到来时，李白也遇到了前所未有的困难。李白在原有的销售渠道上非常强势，不可能复制并牢牢占领市场。

然而，随着电子商务的兴起，消费群体的销售习惯和销售方式又发生了变化，使得许多消费群体大幅萎缩。于是，立白开始向线上转型，但只有到了线上才发现线上价格总是冲击线下，无异于杀死独家经销商，不会引起经销商的反叛，这似乎比消费群体的萎缩更严重。这也意味着立白要打造新的零售，要平稳过渡，就要带着经销商一起过渡，和他们携手共进。

所以，Libai在一定程度上必须是一个在线平台，而是一个可以动态、全面访问员工和经销商的业务系统。并不是只有李白家族对这个商业体系有着极大的渴望。红蜻蜓董事长钱立波不久前说：一般情况下，一有变化，老板就对公司大吼大叫，叫好几年或者找很多咨询公司。

传统企业去咨询公司是一种习惯。基本上每年要花7800万。

但是钱下去了，就被告知大家都是讲道理的，不能全面解决公司的问题。无论是曾经被电子商务困扰的传统零售业，还是迫切需要能够解决一系列问题的商业体系的品牌所有者，他们都只是这种零售转型的缩影。在新的零售轨道上，似乎有电商和科技基因的科技公司在用户迁入成本、商品价格、技术递归、网购商城用户体验等方面都有很大的优势，其中以阿里和腾讯为代表。简单来说，在新零售转型的战争中，最终的胜利不在于你享受了多少资源，而在于你能同时调动多少资源。

所以，传统零售业要想在这条轨道上跑得很远，唯一的办法就是寻求与阿里、腾讯等第三方科技巨头的合作。当然，这并不像其他新事物取代原来的东西，而是需要帮助他们有更多过去抓不到的客户，并能带来实实在在的利益。比如很多品牌与阿里合作后，利用自动售货机、弹窗店等。

扩大新课程的来源。另一方面，在新零售轨道的探索中，很多线下零售企业在财务上更加激进，不能拒绝接受更低的风险，因此已经构建了成功的商业模式。然而，阿里花了两年时间，上亿，才试用出一箱鲜马。对于线下零售商和品牌拥有者来说，这很可能低于他们一年甚至几年的利润，不是每个人都能忍受的。

一般传统零售商会花100多亿元做一个多点。03集权还是分权王堆是个有远见的人。90年代下海经商，从杂货起家打造BBK集团，可谓零售业西南之王(市场需求面积：3-8000平方米，已入驻44家购物中心，今年计划入驻100家)，在零售业口碑良好。

作为传统零售业的代表，王菲多次以建议电商税的方式进行行业翻身，并多次在自己的零售商立场和供应商路线之间制造对抗。在强大的新零售商大军中，BBK是一个非常相似的例子。

零售西南王2014年、2015年、2016年净利润分别为3.45亿元、2.14亿元、1.33亿元，变得有些美好。王一面填后转型电商，一面可怕地扩张成线上线下的新店。

就在新零售这个概念诞生的时候，它成了资本市场的宠儿。当时有传言说BBK和阿里关系密切。据说湖南长沙的BBK将来会成为双方的第一个试点。

当时，BBK在股市上的表现随着谣言而有所改善。2018年春节后，经过一个月的股票清算，已经退出私交的阿里与腾讯达成协议，让很多人大跌眼镜。

既有助于腾讯在地理上培养西南，又避免了阿里的风头，使王堆明确提出的操作系统理论得以传播。之前有人说阿里是帝国生态，腾讯是联盟生态，王填了个新意见。他说，在新零售里，阿里是苹果，和系统里的每个人玩游戏；腾讯是安卓，把大家都带入系统，玩自己的游戏。这只是关于阿里和腾讯在新零售的集权和分权上的不同踢法。

集中式策略是说阿里有意做生态圈的核心，实现大平台支撑前端；去中心化战略就是腾讯收购资源，授权合作伙伴连接所有场景。这样踢法上的差异就不一样了。双方态度不同，能力不同，市场需求不同，结果也大相径庭。事实上，参与新零售的无数企业在这些因素上有很多差异。

态度不同，初心不同。新零售的本质离不开零售。起源是传统零售业在冲击下举步维艰，传统电商的发展也遇到了十几年的瓶颈。

作为零售电商领域的巨头，阿里新零售是自然而然的进步，同时也与自身的升级转型捆绑在一起；腾讯的新零售主要是因为它的防御性傲慢，或者它想在电子商务时代的探索之后，从新零售中分得一杯羹。说到零售的本质，这是新零售无论如何都无法挣脱的概念。线上线下融合只是基础，重构人、货、市场的能力才是核心。

在今天的新零售市场，传统零售商更倾向于利用阿里或腾讯。双方都有能力帮助合作伙伴切断线上线下，但说到重组人、货、地所必须的零售体验，就有一定差距。零售经验的缺乏也可能是腾讯自由选择分散踢法的原因之一。

腾讯因为社交和游戏而持有大量流量，但腾讯在之前的电商时代未能有所建树，没有自己的场景利用了这一优势；而打算占领新零售的实体零售行业，在机缆下的场景里没有流量。所以双方的合作好像都有各自的需求，再怎么理解也不过分。所以有了腾讯反复使用大股东5%的传说。阿里巴巴因为是零售行业，所以专业经验更多，市场需求更高，所以和合作伙伴的联系更深，这就带来了每次合并都是大事的疑惑。

我们告诉大家，新零售中必须切断各方，零售过程中的人、货、场重建已经完成。涉及的科目和兴趣比较复杂。即使丢掉了集权党在零售经验上的严重不足，也要管好不同的利益。团队要协商，积极开展有探索意义的工作，可玩性可想而知。

推荐一个最简单的例子，博克斯马现生是阿里新零售领域的一个类似的军队，它的领域是阿里自己的新业务格式，一切几乎都是阿里掌控。在这样的控制下，进了第一家店之后，思考体验和进第二家店花了差不多一年的时间。

从此，完成培训的团队的扩张速度和管理能力已经成为行业标杆。然而，可以被称为一年进100家店的BBK，为了开始合作并确保在自己的领导下探索已完成的新零售扩张，自由选择了分散战略方。此后，这意味着四个月，而BBK的股价长期以来一直被市场忽视。

王菲牢牢控制了40%的股份，成为第二个唯一亏损的一方。在BBK的合作内容中，最重要的是微信小程序门户和JD。COM的供应链能力。

然而，微信之父张小龙在这几天四小时的发言中并没有提到零售这个词。从去年的十大预测来看，腾讯经常出现，基本上都是toB的AI和云；陷入风暴的JD.COM可以想象外部授权的结果。

简而言之，很明显，在跨境电子商务遭受重创后，BBK为自己规划的新零售似乎陷入了困境。这再次证明，传统线下零售要依靠自我驱动的变革，而没有可信的外部力量的帮助是多么困难。04既然内功练习有问题，不妨追溯一下BBK早期阿里是IOS系统，腾讯是Android系统的理论。

现在，很明显，这样的观点太精确了。腾讯一再强调自身的关联属性，与其采取系统化的解决方案，不如为合作伙伴获取小程序工具和微信支付工具；阿里这边也变回了不同意见。前不久，阿里巴巴的商业操作系统上个月发布，要求老板的零售行业进行数字化改造。一个似乎在卖剑，而另一个似乎在负责 此外，阿里巴巴商业操作系统的出售刺激了整个新零售行业和品牌所有者。

新兴的商业操作系统是阿里确认的打造新零售的法宝。这个操作系统的出现，不仅仅来自于过去20年电商业务的解散，更来自于这两年对新零售方向的探索，一脉相承。它在制造生产、销售、物流和金融、在线和数字等11个企业运营中的所有业务元素方面发挥着作用。

上面已经明确指出，传统零售企业竞相与腾讯、阿里建立合作关系的原因之一，就是必须获得技术上的反对。最重要的是，我们必须利用主要互联网公司的云计算和人工智能能力，进一步升级类别优化和库存优化方案，建立一个基于互联网的供应链。

然而，令人失望的是，蓝海之家作为服装行业第一家了解腾讯新零售的企业，仍然存在库存问题。2017年，上交所的一封求职信让公众意识到蓝海大厦不存在库存。第三季度库存差不多90亿，隐患很大。2018年2月，腾讯投资蓝海之家，从其新的零售阵营中获利。

应该解释一下，蓝海之家的低库存是因为可怕的扩张，仅2017年就有1000多家新店。同年，与阿里达成新零售战略合作协议后，当天双11销量削减4亿，位列天猫男装第一。可见2018年，腾讯深受喜爱，更好的考虑应该是通过腾讯的技术和流量来提高线下门店的效率，降低库存。

但蓝海之家是服装领域的第一家新零售，2017年的好考是得益于天猫在服装领域的经验。线下探索的时候，一定是非常简单的流量工具或者某种程度上的技术工具。要解决问题服装的库存问题，只有环节的突破，必须是系统的解决方案，而不是局部的解决方案解决问题的工具。

最后，蓝海之家的库存问题一直没有解决，股价连续多年暴跌，中间有下跌的时候。这就是本地工具和全球系统的区别。工具解决不了局部问题，系统才能解决全局问题。在过去的早期，新零售更侧重于销售和营销的结束，而阿里巴巴的操作系统旨在数字化地改善企业运营所需的所有因素，而不仅限于销售。

新零售希望在全球零售界引发一场根本性的革命，这是重建商业结构和促进供应方改革的关键。一个经济体拥有销售平台、物流、供应链、云计算等一整套能力。结合之前的零售经验和集中化带来的强大控制力，可以同时从各个方面完成。

十多年来，阿里解散的是这一整套能力。比如最初拒绝接受阿里巴巴商业操作系统授权的星巴克，已经计划重返美国市场。

双方的会员制度被切断，多个应用同时下单，超快存储速度等大量创新能力让双方合作成为很好的例子。星巴克享受了阿里巴巴整个生态的能量，股价稳步上涨，成绩显著。

星巴克国际和渠道发展集团总裁约翰卡尔弗(John Culver)发现了这一势头，并要求将中国市场的经验应用到美国市场。他很快通过优步在美国开展业务。

珍惜数字经济的未来，如果以结果作为评判标准，虽然最终格局还没有确定，但目前的情况是集权策略占优。但是集权也有不足，深度参与和全环节赋权对企业的压力很大。作为一个大平台，阿里需要支持所有前端入口，使用整个阿里巴巴业务操作系统来赋能。

阿里巴巴云、支付宝、菜鸟、高德、美甲等商业基础设施，淘宝、天猫等销售平台都必须面对压力。为了保证继续执行，阿里巴巴只投资股权交易，天价。

新零售、智能零售、无界零售等关于拒绝和资本的争议已经肆虐多次。而细心的木村参政党的出现，无论是金钱投入还是参与度，都有很大的不同。例如，大多数分权党派已经尝到了甜头，并实施了5%大股东的战略。这样的约束力要求分权的一方继续推行改革，不留隐患。

这笔资金投入对腾讯来说不值一提。毕竟是合作线下商城和餐厅。场景中使用了关联的消费数据、体验、广告收入、微信支付，为腾讯提供了很好的辅助。

这两年多来，很多参与者都在努力接触新零售的概念，抱着吹牛讲故事的态度。电子商务时代即将过去，数字经济时代指日可待，原有的商业业态面临重构。这个时候，一个更好的企业应该把重点放在如何完成自己的数字化转型上，而不是一味的模仿。

你不知道吗，邯郸一点也不像个蹒跚学步的孩子，东方好就恶心。如果跟得上时代的变化，现在的操作注定是一场梦，随时都有可能被推翻。

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